大西洋月刊》近日详细介绍了福特汽车的首席执行官韩恺特，并以他为切入点，揭示了当前时代发展的重大趋势：这不是自动化的时代，也不是电脑的时代，而是用户体验的时代。具体到汽车行业，福特选择韩恺特则体现了他们在业界大变革中的独特判断：真正的赢家未必一定就是拥有最优秀底盘或者最优秀软件的公司，也完全可能是拥有最优秀人机互动界面的公司——

大思想家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾经说过，“一个机构无非是某个人延长了的影子”，而从这个角度说来，一部美国经济史其实也正是那些企业家们的历史。大批量生产起步的岁月属于老福特（Henry Ford）等最早意识到机器的力量的人们，而大市场时代则开启于老沃森（Thomas Watson Sr.）等睿智的销售头脑，1960年代和1970年代的企业集团化狂热之后，近三分之一的首席执行官们都是出身于金融和会计领域，再之后则是技术专家们的天下，格鲁夫（Andy Grove）和盖茨（Bill Gates）等相继登上舞台。

正因为如此，两年前的春天，当福特汽车选择了毫无任何底特律背景的韩恺特（Jim Hackett）担任首席执行官时，整个企业界都大吃一惊。诚然，在底特律所在的密歇根州，韩恺特也不是一个默默无闻的名字，关键在于，他是来自于一个看似和汽车完全不相干的行业——他在该州仅次于底特律的第二大城市大急流城地区拥有三家家具公司，其中的Steelcase，他更是亲自执掌了二十年。

在Steelcase，韩恺特成为了一种产品设计理念的忠实信徒，这就是所谓设计思维——一种极度专注于产品的用户体验的方法。他接掌Steelcase时，公司最重要的产品就是办公室的小隔间，但是他迫使员工们转变思路，少去想那些隔板本身，而是去研究隔间里的人的体验。他雇用了人类学家和社会学家，与自己的技术专家密切合作，让Steelcase成为了团队导向型开放空间办公领域的先驱，而行业后来的发展也证实了他的先见之明。也可以说，正是因为他，这家传统的办公室供应商才能够成为办公革命的领导者。

当然，家具基本上都是静止不动的，而汽车则全然不同，但是这并不意味着将两者联系起来就是牵强附会。在迪尔伯恩的设计工作室，韩恺特带着本文作者一起参观了他们的自动驾驶原型车。这部车子的前排座是可以旋转的，就像办公室的转椅一样。在没有事的时候，前后排完全可以对坐谈话，甚至打牌、下棋。

当初，大多数分析师们都认为福特会选择一个汽车行业的嫡系传人来接掌公司，要么就是一位能够将汽车和电脑整合为一的高科技专家。可是，最终成为公司首席执行官的却是韩恺特。然而，这个第三种选择很可能才真正捕捉到了时代的脉动。今日并非自动化的时代，也不是电脑的时代，而是用户体验的时代。

当今世界上，人们的生活到处都是人机互动界面，不说手机、电视这些，就连停车场收费都已经联网，不再接受现金了。不管你是喜悦还是气恼，变化总已经是既成事实。在这样的新时代，崛起了一个新的专业群体，用户体验设计师——他们观察产品的视角与工程师、销售员，以及法务部门都不同，是与用户站在一起的。他们强调，用户没有必要学习企业内部的语言系统，相反，是企业应该按照用户的语言去说话。

在LinkedIn上面，有数以万计的用户体验相关岗位在招人，这种工作已经列入了网站年底“最炙手可热”的名单。如果你是一位用户体验研究者，那么你有多达数十家机构可以选择，包括卡耐基梅隆大学、华盛顿大学等。不过，真正让用户体验专家执掌最高权力的美国工业企业依然屈指可数，而福特就是其中的一家。

目前，整个汽车行业最关键的问题就在于——高科技世界的新来者如特斯拉和谷歌正在学习曲轴和传动系统，而福特、通用汽车等老牌车厂则正在学习软件和运算法则，他们在速度上到底谁会领先一筹？可是，选择韩恺特，说明福特有着一种别辟蹊径的思路，他们相信真正的赢家未必一定就是拥有最优秀底盘或者最优秀软件的公司，也完全可能是拥有最优秀人机互动界面的公司。福特的执行董事长小福特（Bill Ford）是老福特的曾孙，他谈到选择韩恺特的原因时表示：“他最吸引我的地方之一就在于高度专注于设计思维，后者将人本身置于整个方程式的中心位置。”

所谓“用户体验”这个说法最初是来自于硅谷。加州大学圣迭戈分校教授诺曼（Don Norman）撰写的《设计心理学》（The Design of Everyday Things）启迪了众多后来者，1990年代，乔布斯（Steve Jobs）被放逐的时期，他曾经在苹果工作。他最近回忆道：“当时，我觉得苹果电脑的品质有一点滑坡了。到了一个项目要拍板的时候，工程师和销售人员总是各说各话。”可是，在会议桌上，却没有一个人为用户发声。1993年，诺曼向当时的首席执行官斯库里（John Sculley）提建议，指出公司需要“有人负责评估这些机器的使用体验”。于是，诺曼建立了一个用户体验办公室，成为了苹果的用户体验创始人。

用户体验思维迅速扩展到诸多其他行业，其间加州帕罗奥图的设计公司Ideo功劳不小，该公司的创始人凯利（David Kelley）参与了第一个苹果鼠标的设计。公司建立之后，美敦力和宝洁这样的行业巨头很快就成为了他们的第一批客户。在1990年代早期，三十多岁的韩恺特在Steelcase想要进军新市场时也拜访过Ideo。三年后，Steelcase收购Ideo多数股权时，韩恺特追忆道，那次访问“影响深远”，他这次收购交易一定程度上也是为了能够与凯利通过一个一直开着的通讯波道保持二十四小时联系。

2014年，韩恺特从Steelcase退休，之后在密西根大学做了十八个月的临时体育指导主任（其间成功地从旧金山淘金者队挖来了著名橄榄球教头哈尔鲍（Jim Harbaugh））。2016年，小福特请韩恺特来管理福特汽车新建立的Smart Mobility子公司，后者的任务就是从头开始重新构思汽车到底该如何驾驶，如何获取能量，以及如何拥有。这一次，韩恺特又到Ideo去寻找帮助了。虽然福特之前就已经是Ideo的客户，但是在韩恺特看来这还不够，他把Ideo的人请到了迪尔伯恩，和自己的员工一同工作，以此来推动福特的企业文化转变。

“这就是我们所谓的设计缺口。”韩恺特指着墙上的一张曲线图来进行解释。图中有两条线，一条代表公司制造东西的能力，是随着时间不断走高的，而在其下方，则是一条不断走低的线，代表公司对用户体验的理解能力。韩恺特指出，伴随企业对自己的生意真正解决的问题看法越来越模糊，后一条线往往都是长期下滑的趋势。在小的地方，注意到这一点可以帮助他们设计出福特F150更好的后挡板，但真正重要的，是在当下整个行业所面对的这种关键时刻。现在，大家都必须透彻思考，自己对自己提出一些至关重要的问题——人们到底是更愿意拥有汽车还是分享汽车？到底是更愿意驾驶汽车还是让汽车自我驾驶？由于新技术的诞生，所有一切都成为了可能。

没有清楚的结论，自然也就没有清楚的方向，现在行业的主流做法就是，只要有新的功能和特性，就不管三七二十一，先一股脑儿加到产品上再说。于是，可以监控心率的座椅，提醒后排有婴儿的提示灯等等都出现在了汽车上，这些听起来似乎不错，但是正如福特的产品管理负责人之一鲍姆比克（Jim Baumbick）一针见血地指出的，这样的做法“实质上是将决定权推给了消费者”。仪表盘上乱七八糟的东西太多，无形当中必然加重司机驾驶时的负担。与此同时，所有这一切都必须生产，对于车厂也是一桩麻烦的任务。鲍姆比克说道：“我们给予消费者的选项应该更少，而不是相反。”要找出正确的选择当然并不容易，但这是必须承担起来的职责。

对于外行而言，设计思维的语言简直就是天书一般。“我必须说，在韩恺特任期的最初阶段，确实有不少可能让观者感到古怪的情况发生。”小福特感慨，“在过去，我们可曾经是一家内部也深沟高垒的公司。”韩恺特成为首席执行官之后最初启动的几个重要计划之一“人机互动界面”一度几乎接近绝望，最终才起死回生。“最初的四天，我们几乎是毫无进展。” 福特电动汽车全球产品开发负责人帕尔默（Darren Palmer）回忆说，20人的团队组织了起来，结果“人们在一起交谈，却谁也理解不了别人的意思”。就连一个“功能集”的字眼，在工程师、程序员和销售经理的头脑当中，都能够产生三种不同的理解。“场面简直是鸡同鸭讲。”团队现场负责人梅森（Phil Mason）介绍说，“四天过后，大家终于心灰意冷，他们说，‘算了吧，这是没有意义的’。”

在最后的努力当中，公司管理层告诉团队的成员，现在不再需要他们去构思司机可能需要的新功能和特色，他们可以回家，去仔细回顾一下对自己汽车的不满之处，然后带着答案回来。这一次，大家真的是满载而归，有人抱怨说，“我开车出去野营，发现目的地没有充电桩，而车又没有应急预案”，也有人吐槽说，“在约会之夜，导航系统简直不能更烦人了”。

帕尔默总结道：“这让每个人都意识到，其实大家讲的是一样的语言。”这一实验还直接得出了一个具有普遍性的发现。司机们都“希望使用自己习惯的东西”。梅森解释说，“如果他们平时是用声田听音乐，那么在车里也一样”——而不是使用车厂提供的系统。“对他们而言，最重要的就是自己的数字生态系统能够延伸到这里。如果车厂做不到的话，他们会宁可将自己的手机架在挡风玻璃前面。”

这是一个非常重大的发现。“大家一直都把手机当作一种用户自己带上车的附属品。” Ideo全球执行董事罗伯茨（Iain Roberts）分析道，“现在我认为，这种关系应该颠倒过来，汽车是手机的附属品才对。”在以往，类似这样的洞见往往只有在产品设计的尾声阶段，即获取接近成品的试用版使用反馈时才会得到。可是，这一次，团队却早早看到了这一点，使得他们得以在史无前例的短短十二周之内就设计出了一款原型车。

韩恺特强调，其实正是最初阶段的慢，才换来了这令人无法置信的快。这一理念的内在逻辑就是，在一开始想清楚，就可以避免花时间去设计人们根本就不想要的功能，避免花时间去返工。“也有很多的时候，我们的理念是完全错误的。”帕尔默介绍说，“我们杀死错误理念的速度也很快。”

比如，在中国，福特进行了甚至有几分让人捧腹的实验。实验用的“原型车”简陋到不能再简陋，车身是泡沫的，座椅是纸板的，参与测试的人被要求再现自己日常驾驶时的情况，摄像头会捕捉下他们的表现。记录显示，一位司机频频回头去看坐在后排的岳母，这说明他重视后者的舒适程度超过重视自己，于是后排座椅便在新车设计当中获得了更重要的地位。

韩恺特时代的福特，最重要的特色之一就在于，在设计者真正透彻理解了人们到底如何使用他们的车辆，以及——更加重要——为何要这样使用之前，任何新产品都不会进入到制造阶段。在迪尔伯恩的工作室当中，有一部已经很像样的自动驾驶汽车模型。当作者来到时，模型正在模拟进入州际公路，控制权从人转移到汽车的阶段，司机的座椅下沉，离开方向盘——距离足以让人意识到这种转移的发生，同时又不至于让司机产生车辆脱离自己控制的恐慌感。这个临界值是早期参与测试的司机帮助找到的。

“如果你仔细研究企业史，就会发现，赢家总是那些真正能够提供好的用户体验的人。”不过韩恺特也承认，让用户体验专家总揽一家企业的全局也不是一劳永逸的。“其实，我本想让自己的时光全部在这里度过的。”他在设计工作室表示，“构思各种可能的新事物，对我是极大的享受。可是，当我走出这里，我就必须承担起另外一种职责，即，我必须交付出业绩。我们是有股东的。这自身就是一个设计问题。我们该如何将两者整合为一呢？”

乔布斯1985年离开了苹果，显然这正是因为当时的他没有找到那个答案。他忽视了库存问题，听任公司各个部门彼此攻击，最终失去了苹果董事会对自己的信任。韩恺特知道，自己必须更像是1997年回归后的新乔布斯。着眼于未来当然很好，但是人们必须知道，未来是构筑在今日产生出的现金流的基础上的。

韩恺特自己能够拿到多少报酬呢？过去一年当中，福特的市值损失了三分之一，而特斯拉的市值都快要赶上两个福特了。可是，这又如何？十年前，在福特总部十一楼的会议室里，大家讨论的主题还是如何避免破产。今天，这里曾经的老式红木家具已经消失不见，变成了一个开放的工作空间，工程师和数据专家们低头忙碌着，他们挽起袖子，在草图上勾勒着未来的模样，而公司在行业百年未有的最大变局当中会有一个怎样的结果，正取决于他们现在的工作。“一切都需要时间。”韩恺特说，他更愿意以慢速度找到那个正确的答案，而不是以快速度找到错误的。

正是因为这些，韩恺特才愿意告别工作室，满怀希望地回到福特的现实管理当中。