正如美国文化精神的代表人物拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）所说的那样，“一个机构是一个人的加长影子”，美国经济的故事完全可通过企业经营者的类型来讲述。早期的大规模生产属于像亨利·福特（Henry Ford）这样有机械头脑的人，而大众市场的建立激发了推销员老托马斯·沃森 (Thomas Watson Sr.) 的热情，在上世纪60年代和70年代的企业集团化浪潮之后，他的忠实团队唱起了“永远向前的IBM!”，公司里近三分之一的CEO来自于金融和会计专业背景。然后，是安迪· 格罗夫（Andy Grove）和比尔·盖茨（Bill Gates）这批技术专家引领时代的来临。

因此，去年春天福特汽车公司 (Ford Motor Company) 选择了一位并非在底特律长大、不容易适应汽车行业既定模式的CEO，着实让人感到意外。63岁的吉姆·哈克特 (Jim Hackett) 是一个家具制造商，来自于密歇根州另一类产业——大急流城附近三家办公家具公司之一——已运营了20年的Steelcase。

吉姆·哈克特 Jim Hackett

 在Steelcase，哈克特成为一名严格关注用户体验的产品开发方法(即设计思维) 的推动者。他刚到Steelcase时，公司主要产品都是拥有隔间的办公空间，他要求研发人员把对隔间的思考转向更多考虑隔间里的人。他聘请了人类学家和社会学家，并与技术专家密切合作展开研发，让Steelcase成为今天这种以团队工作场景为导向、开放式工作场所创新的先驱。实际上，他把一家办公用品公司转变成了当今工作方式革命的领导者。

当然，家具是原地不动的，但当我和哈克特并肩坐在福特的迪尔伯恩设计工作室(Dearborn design studios) 一辆自动驾驶原型汽车的泡沫铝驾驶舱内时，家具与飞奔的汽车关系似乎就不那么遥不可及了。“我们可能不得不把它留在那里”，他指着一个发出蓝光的概念方向盘说，“这样你就会觉得舒服。”他强调，司机的座位可以像办公椅一样旋转，我们两人旋转座位，即可和后座上的两名福特员工面对面。

董事会选择哈克特领导福特，让那些认为福特是一家彻头彻尾的汽车制造商的分析师，以及那些认为随着汽车变成滚动的电脑、公司将由高科技人士来管理的人，都感到困惑。但选择他暗示了第三种方法——事实上，这可能会抓住时代的脉搏： 

我们不是生活在汽车时代，甚至不是电脑时代，我们生活在用户体验时代。

福特相信，无人驾驶汽车竞赛的赢家将是一家致力于人与机器互动的公司。

我们的生活是由人机交互构成的——智能手机、电视、联网的停车收费表都不接收25美分的硬币——这有让人高兴的力量，也有让人愤怒的力量(“抓狂”是哈克特对有90个键的电视遥控器的描述)。进入这一领域的是一类新的专业人士: 用户体验(user-experience，或UX) 设计师。他们的工作不是从工程师、营销人员或法律部门的角度来看待产品，而是从用户角度来看待产品。他们认为用户不应该学着讲公司的内部语言，反而应是公司学会如何以用户可以理解的语言与其对话。

LinkedIn上列出了数万个用户体验职位空缺——这个职位已成为年终“最热门工作”名单上的固定职位。如果你想学习用户体验，你现在可以在美国的30多家机构中选择，包括卡内基梅隆大学和华盛顿大学。但福特是美国为数不多的几家由用户体验大师执掌的大型工业公司之一。

目前，貌似汽车业热议的基本问题，是特斯拉和谷歌等高科技进入者能否比福特、通用汽车(GM)等传统汽车制造商更快地学习曲轴和传动系统。但哈克特却反映出福特的赌注，压在“赢家不会是最好的底盘制造商或软件制造商，而是锁定人机互动的公司”。“吸引我的是吉姆对设计思维的投入，他把人放在了等式的中心，”福特执行董事长比尔·福特(Bill Ford，亨利的曾孙)对我解释说。

用户体验这个词起源于硅谷。唐·诺曼 (Don Norman) 是加州大学圣地亚哥分校 (UC San Diego)的教授，著有影响深远的《The Design of Everyday Things 》一书。他最近告诉我， 1993年时，“我认为苹果电脑的质量正在下降，”“当到了一个项目末尾的会议上，工程师有发言权，营销人员也有发言权。”但没有人为用户发声。诺曼向当时的CEO 约翰?斯卡利 (John Sculley) 建议，需要“一个能全面了解使用这些机器并有感觉的人”。他组建了一个用户体验办公室，并把自己定位为苹果的用户体验设计师。

帕洛阿尔托 (Palo Alto) 的设计公司IDEO加速了用户体验思维向其他行业的转移，IEDO创始人大卫·凯利 (David Kelley) 帮助设计了第一个苹果鼠标。它的首批客户包括美敦力(Medtronic) 和宝洁 (Procter & Gamble)。上世纪90年代初，当Steelcase考虑进入一个新市场时，30多岁的哈克特拜访了IDEO。他形容自己在那里的经历“非常深刻”，以至于3年后，Steelcase收购了凯利的多数股权，部分原因是为了通过一个永远在线的视频链接接触凯利。

2014年，哈克特从Steelcase退休，在密歇根大学 (University of Michigan) 担任了18个月的临时体育主管 (负责从旧金山49人队挖来首席足球教练Jim Harbaugh)。2016年，比尔·福特聘请他来管理刚刚成立的福特智能移动子公司，任务是从根本上重新思考汽车将如何驾驶、供电和拥有。哈克特又一次求助于IDEO，令该公司与福特合作，但哈克特将员工安置在迪尔伯恩，以启动福特文化的转变。

吉姆·哈克特（左）与IDEO 创始人大卫·凯利（中）和首席执行官蒂姆·布朗（右） 

“这就是我们所说的设计空白，”哈克特指着他在白板上画的图上两条线之间的空白告诉我。一条线上升——这是一家公司的制造技术，随着时间的推移而上升，下面是一条降序线，表示公司对客户体验的理解。他说，随着时间的推移，这一比例可能会下降，因为一家公司会忽视自己最需要解决的问题。当工作是为福特F - 150制造一个稍微好一点的后挡板时，技术造成的设计差距可能是显而易见的。但当所在的行业被彻底颠覆时，你就会被迫问一些基本问题: 人们是想拥有自己的汽车，还是想与他人分享? 让他们开车还是让车自己开? 新技术的洪流使一切成为可能。

如果没有明确的方向，就会出现不愿添加功能的趋势。监控心率的座椅! 让人想起后面的婴儿!它们在理论上听起来很棒。但福特的一位产品经理吉姆·鲍姆比克（Jim Baumbick） 告诉我，结果正相反，你“实际上是在把决策传递给客户”。“仪表盘上堆砌了太多小玩意儿，迫使司机在路上要认真考虑自己到底需要什么。”与此同时，它给公司带来了生产所有这些选项的负担。鲍姆比克说:“我们需要给顾客更少的选择。”找出正确的选择是关键，这并不简单。

对外行来说，抽象的“设计思维”语言听起来令人绝望。“我认为，公平地说，在吉姆任期的第一部分，有很多人带着好奇的表情，”比尔·福特对我说。“在一个与世隔绝的小镇上，我们往往是一家与世隔绝的公司。作为CEO，哈克特初始的一个项目——设计一种新的HMI (业界对“人机界面”或驾驶舱控制的说法)——在之前已经几乎失败了。福特全球电动汽车产品开发主管帕尔默（Palmer）告诉我: 一个大约20人的小组被派往外地，“头4四天，我们哪儿都没去。大家在交谈，但是相互都不理解对方。”像“feature set”这个短语对工程师来说是一回事，对程序员来说是另一回事，对营销主管来说则是另一回事。“就像猫和狗在打架。”现场小组负责人菲尔·梅森(Phil Mason) 对我这样描述，“4天后他们说，住手！这是行不通的！”

作为最后的努力，团队成员被告知放弃为驱动程序设计一组新特性。相反，他们要回家，反思他们对自己汽车的抱怨，然后带着故事回来。从“我在野营，没有充电器!没有备用的吗?”到“约会之夜，我不会被导航系统打扰。”

帕尔默说:“这让每个人都意识到，他们说的是一种共同的语言。”这项研究也得出了一个普遍的结论。梅森说，作为司机，人们想要他们需要东西。如果他们使用Spotify，他们希望使用Spotify——而不是汽车制造商的替代系统。“最重要的，是他们想要使用自己的数字生态圈，否则就把手机贴在挡风玻璃上。”

这是一个深刻的认识。IDEO全球董事总经理伊恩·罗伯茨 (Iain Roberts) 表示:“手机被认为是你随身携带的一个配件。”“现在我认为这种关系可能发生了逆转——汽车是手机的一个附件。这是一种以前在设计过程后期才会出现的见解，那时公司会请客户对接近完成的产品进行反馈。在早期，它使团队走上了构建原型的道路，原型在12周内就准备好了，这是闻所未闻的。

哈克特认为，要达到这样的速度，首先要慢慢来。这样做的目的是减少重复做事情或设计人们根本不想要的功能的时间。帕尔默告诉我:“我们的想法往往是完全错误的。”“所以我们也可以很快扼杀创意。”

例如，在中国，福特公司正在把顾客放进有趣的原始模型中——泡沫车身、硬纸板座椅——并要求他们扮演驾驶场景，梳理出他们可能从未想过要表达的偏好。视频显示，一名司机回头看了他岳母一眼，发现她的安慰对他来说比自己更重要。从那时起，后座在设计过程中就有了更大的意义。

在哈克特执掌福特的今天，只有深入了解人们如何使用汽车，以及更重要的是，为什么会这样，你才会进入“制造”阶段。在迪尔伯恩工作室里，我走进了一个更先进的半自动化汽车模型。当我们在模拟中遇到这样的时刻: 当我的座驾进入州际公路时，控制权从我手中转移至汽车，座位下沉并远离方向盘——这足以发出权力转移的信号，但不足以引发失控恐慌。早期的测试驱动程序帮助找到了准确的阈值。

“如果你看一下商业历史，赢家几乎总是那些用户体验正确的人”。

哈克特说，尽管他承认让用户体验人员负责整个展会有缺陷。“有一部分人想把所有的时间都花在这里，”我们在设计工作室的时候，他告诉我。“我从思考事物的潜力中获得了如此多的快乐和提升。但当我走出这里，我有另一种责任，那就是，我必须——我们必须向股东交付成果。这本身就是一个设计问题，你如何将两者结合起来?”

大多数人认为，1985年离开苹果的史蒂夫· 乔布斯 (Steve Jobs) 找不到出路。他被库存的增加弄得措手不及，部门之间相互竞争，最终失去了苹果董事会的信心。哈克特知道，他需要更像1997年重返公司担任CEO的乔布斯那样着眼于未来。但也要意识到，未来是基于当下创造的现金流之上的。

哈克特还有多长时间? 这家公司的股票在过去一年中已贬值了三分之一。特斯拉的市值接近福特的两倍。然而10年前，总部大楼11层的会议室曾是为避免破产而进行绝望谈判的场所。今天，红木家具不见了，是一个开放的工作空间，里面坐满工程师和数据科学家。他们卷起袖子，描绘着未来，描绘着福特在这场可说是最伟大的商业竞争中的地位。“这需要一些时间，”哈克特说。但他宁愿慢慢地得到正确的答案，也不愿迅速地得到错误的答案。

就这样，哈克特满怀希望地走出了设计工作室的未来主义白色空间，回到了现在。